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Intervista a Antonino Scaini

La cultura in azienda: un valore da (r)aggiungere


Antonella Silvestrini intervista il dottor Antonino Scaini, responsabile consulenza legale e pubbliche relazioni della Banca Popolare FriulAdria di Pordenone.


Quale contributo dà la cultura all'impresa?

Questa domanda è la madre di tutte le domande... Dovrei distinguere tra il contributo della cultura nell’impresa come la vedo io o come in realtà di fatto è.

Qual è la sua proposta?

Secondo me un'azienda ha la possibilità di crescere, di evolversi, di superare qualunque tipo di avversità, qualunque tipo di momento contingente, quando all’interno della sua struttura la cultura nell'azienda è maggiore e uguale, anzi meglio maggiore, della cultura di azienda. Ho sentito parlare sempre di cultura di azienda, ma non di cultura in azienda. Penso che, paradossalmente, neppure in un'azienda editoriale, in cui la cultura dovrebbe essere la materia prima, si faccia cultura.


È quello che dice Carlo Sini, nel suo libro La libertà, la finanza, la comunicazione.
In realtà, purtroppo, forse per una questione di tempi o per l’esigenza di portare tutto a profitto, nasce questa forma sincopata, impropria, che è la cultura d'azienda. Non è altro che un tentativo di dare una parvenza di cultura alle regole per raggiungere il profitto.
E quindi si ha una cultura d'azienda, ovvero i metodi reputati giusti per ottenere quel risultato, il miglior modo per arrivare a quel cliente, per vendere quel prodotto, ma in realtà questa è tecnologia applicata allo stato puro. Per me la cultura in azienda significa proprio usare le conoscenze culturali, anche aspecifiche rispetto a quel tipo di azienda, come strumento di cambiamento, di adattamento all'ambiente, di superamento,
per precorrere i tempi. Quindi l'azienda è creativa se ha cultura in azienda, non se ha cultura d'azienda. Anzi, più ha cultura d'azienda e meno creativa sarà. Sarà più conformista.

Interessante questo, per la direzione dell'azienda...

Un'azienda che ha cultura in azienda è un'azienda pronta ad essere competitiva, in virtù di questa a-specificità della cultura, di questa elasticità della cultura, che non è tecnologia.
Per fare un esempio: se avessimo qualche filosofo, qualcuno che pensa da filosofo, che pensa da latinista, qualcuno che pensa da artista o che si esprime anche da letterato, avremmo delle persone che oltre a capire o saper leggere un contratto, o saperlo adattare... che è un'applicazione banale della cultura d'azienda, saprebbero anche precorrere i tempi, prevedere norme contrattuali innovative, creare prodotti nuovi, trovare nuovi strumenti di comunicazione. Tutto ciò non lo può trovare una persona che ha la cultura d'azienda, ma una persona che ha cultura. Poi, se la cultura è classica o umanistica, tanto meglio.

E, quindi, quale formazione ritiene necessaria per chi lavora in banca o nell'impresa?
È chiaro che un bagaglio professionale specifico ci vuole. Io, che sono legale d'impresa, ad esempio, gran parte della conoscenza tecnica bancaria, e conoscenza legale d'azienda, l'ho imparata con la pratica. L'unico bagaglio che mi è servito, che mi ha portato ad avere quel poco di successo che ho, è nient'altro che saper scrivere, saper leggere (che forse è più importante che saper scrivere, perché saper scrivere è molte volte la conseguenza del saper leggere) e pensare con una certa autonomia, con senso critico. Per me è stata importante una base filosofica: io sono, come le ho già detto, un allievo, a distanza perché l'ho letto sui libri, di Vittorio Mathieu. Ho avuto questa fortuna...
Comunque, le posso dire che ho applicato nel mio lavoro, più input di latino, di filosofia, e di lingua italiana che di tecnica bancaria. Tra l'altro, non avendo fatto ragioneria, io neanche la conoscevo.


Tempo fa lei mi diceva che spesso nelle imprese la formazione è intesa come addestramento.
È consequenziale al fatto che la cultura d'azienda non è altro che un'applicazione di conoscenze specifiche, di metodi e procedure. In realtà, metodi e procedure non servono altro che a programmare l'operatore: gli insegno quel metodo, quindi non lo metto in condizione di lavorare anche al di là di quella procedura, di prevenire o inventare. Le considerazioni sono: questo è il prodotto, ti insegno come funziona, ti spiego come devi, come puoi piazzarlo ad un cliente. La conseguenza negativa è che già dalle domande si capisce che ciò che interessa a chi ha ricevuto l'informazione non è capire il "perché", ma il "come" si fa. Nessuno mai che faccia la domanda: "Ma perchè si fa questa cosa... perché si dà questa scadenza o questo termine". Invece chiedono: "Che bottone devo premere". La curiosità è sul come, non è sul perché. C’è la cultura del know-how, usando un termine inglese.

La formazione che viene spesso proposta non è altro che la mercificazione della formazione. Perché la formazione di per sé è intellettuale.

È lì il fatto, mentre l'orientamento non è intellettuale, è un riflesso condizionato. Se invece di know-how ci fosse know-why, conosci il perché, questa sarebbe cultura. Ciò implica un metodo di ragionamento. Gli studi di giurisprudenza mi hanno insegnato un metodo, cioè a ragionare, perché anche imparare il diritto è un metodo, differente rispetto alla filosofia. Ma le aziende non insegnano metodi di pensiero...


Carlo Sini per la casa editrice Spirali dirige la collana di filosofia che si intitola "Come pensare".
Invece, in azienda diciamo come fare, come applicare il pensiero. Il come collegato al pensare mi sta bene. Io preferisco "come pensare" e "perchè fare". Invece spesso si dice "perché pensare" e "come fare".

 

Come ha avviato la sua carriera? Quale è stato il suo percorso?
Ero laureando e mi mantenevo agli studi perché non avevo grandi possibilità economiche. Mentre studiavo ho insegnato e fatto il militare. In banca ho iniziato dallo sportello, però da subito mi contraddistingueva una certa autonomia. Allo sportello c'era la possibilità anche di gestire un servizio di tesoreria per cui ho cominciato a fare proposte innovative, introdurre moduli nuovi. Un po' per questo, un po' per il fatto che nel frattempo mi ero laureato, mi hanno proposto di passare all'ufficio legale. Anche lì ho scelto la consulenza piuttosto che il recupero crediti. Mi hanno offerto due possibilità e non ho avuto dubbi. La consulenza legale è prevenzione, mentre il recupero crediti è un aspetto più operativo, si attuano dei principi legali di recupero. Quindi, tornando alla formazione, proporrei molto meno tecnologia e più modo di pensare, più cultura umanistica. Quindi farei venire meno ingegneri che spiegano che bottone devo premere, porterei magari dei comunicatori, e non solo dei filosofi, magari dei giocatori di calcio. Anche l’esperienza del gioco di squadra: tutti ne parlano, ma nessuno sa in concreto cosa sia. Si parla del gioco di squadra. Spieghiamo invece in concreto questo metodo. Ma non per dire come si fa, bensì: "Secondo la mia esperienza concreta ecco come si fa. Dopo, ciascuno faccia la sua esperienza".

Quindi, con la testimonianza.

Già, con testimonianze concrete.


È proprio per questo che noi raccogliamo queste interviste, per avere le testimonianze di chi si trova nello statuto di dirigente o imprenditore.

La cultura è un grande valore, mette in dubbio tutti. Quindi rende pronti a raccontare tutto.

Quali sono, secondo lei, le virtù del manager o del dirigente?

Qui mi mette in difficoltà. Un'azienda ha bisogno anche di risultati contingenti.
Non è possibile distruggere per ricostruire meglio perché bisogna comunque andare avanti. Bisogna dunque saper innovare con equilibrio, lavorando, lavorando con costanza e pazienza ("gutta cavat lapidem"). Ecco, in questo senso non deve sparire la cultura d’azienda, perché è pur sempre uno strumento per l'efficacia. Io devo dare alla fine un utile all'azionista, perché è su questo che mi valuta. Ma non è giusto neanche dire che la cultura non porta a questo. La cultura ne porta anche di più, di risultati, ma non li porta immediatamente.
La cultura è un investimento. Come investo sulle macchine devo investire anche sui cervelli.

Come definirebbe lei il cervello di un'azienda?

Il cervello in un'azienda non può essere in una persona. Neanche in un settore dell'azienda. Il cervello può essere anche diffuso, potrebbe essere anche un programma di cultura aziendale, quindi qualcosa di non vivente, un qualcosa che lega delle persone, che però credano in questa cosa. Potrebbe essere un'equipe, non destinata a quello, non il "settore cervelli", ma un'equipe di persone sparse, "trasversale"... Lo chiami comitato... Ma non lo vedo né in una persona sola, né in più persone messe in quel settore lì, perché sennò si crea una leadership negativa, viene ghettizzato... Ho parlato di comitato perché deve essere un po' coordinato... Ma niente di preconfezionato.

Come fa lei a instaurare dispositivi di collaborazione, di solidarietà, di lavoro con i suoi collaboratori?
Sono per una collaborazione a distanza, non voglio creare troppo metodo. Non sono per fare riunioni ogni giorno. D'altronde io sono uno destrutturato. Cosa prediligo? Che su un problema, il collaboratore prima si informi, poi lo affronti, anche se non ne abbiamo parlato, mi dia la sua impressione e poi ne discutiamo.


Interessante.
Ha dei pro e dei contro. Faccio così anche con i miei figli. Ma forse le persone non si sentono aiutate. C'è qualcuno che ha bisogno di binari. Io odio i binari.
Ho avuto una bella esperienza, ma negativa per gli altri, forse.... È dal 1981 che sono legale, prima ero da solo, poi ho avuto dei collaboratori. Il mio è un lavoro, con collaboratori di qualità, in cui è facile applicare principi non tecnologici, perché è basato sulla cultura e sulla parola. Per un periodo ho avuto una quindicina di persone che facevano il controllo dei fidi: era un lavoro quasi simile al legale, ma era più esecutivo, c’era un metodo. Io cercavo, invece, di dare uno stimolo, di far capire che il bello del lavoro è che non esiste sempre il bianco e il nero. La macchina può scegliere tra il bianco e il nero: questa pratica è giusta, questa è sbagliata. Invece il lavoro va calato nella realtà. Qui abbiamo un cliente particolare, una linea particolare... in cui il bello è che c'è il grigio. In un ufficio già strutturato, con gente già strutturata, con metodo, c'è gente che vuole i binari. Sono dei grandi treni, corrono a mille, portano tonnellate di materiale, ma hanno bisogno dei binari. Se tu gli togli i binari vanno in crisi, e ti contestano. Perché dal capo si aspettano che dia una chiara guida.

Io non sono una chiara guida. Se guida è esprimere le mie linee di pensiero, essere leali e non fedeli, sì, sono una guida. Ma se guida è dirti cosa devi fare, no. Io ti posso dire cosa io farei al posto tuo, ma dopo sta a te valutare.


Una questione di responsabilità.

Ecco, ha toccato il principio cardine. Il mio dispositivo chiave è il principio di responsabilità. Che è anche un piacere. A me piace essere responsabile, avere il piacere di dare un risultato, anche banale. Perché si è responsabili anche nel battere una lettera. La coerenza tra ciò che tu trovi giusto e quello che fai.

Fare una cosa solo perché te l'ha detto un altro mi ripugna. Ecco perché ho questa ritrosia. Molte volte non voglio dare delle indicazioni troppo forti ai miei collaboratori per non imporre una linea in cui alla fine fanno una scelta che non è responsabilizzante. E non li fa crescere, perchè uno non cresce se non si assume responsabilità ogni giorno.

Che differenza c'è tra fedeltà e lealtà?

La fedeltà è un rapporto di sentimento, mentre la lealtà è un rapporto di cervello. Io preferisco avere un rapporto con il leale più che con il fedele. Il fedele ha un rapporto di sentimento, persino d'amore... che poi può passare all’odio.

Per usare una battuta: Temo più il fedele che il leale, perché il fedele muore con te, il leale ti salva la vita. Nella lealtà c'è un rapporto di cervello, razionale. Uno mi può diventare nemico o avversario, ma sarà sempre leale se era un amico leale. L'amico leale è quello che ti dice: guarda che stai sbagliando. L'amico fedele ti è talmente fedele, talmente preso dall'aspetto sentimentale che non te lo dice, per non farti stare male, e ti fa sbagliare. Quest'ultimo, poi, se si arriva a una rottura diventa il più grande nemico.
Inoltre, la lealtà è legata alla responsabilità. Il fedele non è responsabile, vive in tua funzione, vive di riflesso quindi in realtà le sue scelte non sono autenticamente sue, ma sono dovute all'amore o all'affetto che ha per te. È una persona deresponsabilizzata. Mentre il leale è una persona talmente responsabile verso se stesso, verso dei valori, verso il suo giudizio, che sa dire "no". Il fedele non dirà mai "no". Lo farà quando si rompe il rapporto, questo sì.

 

Questo è importante per i collaboratori, perché spesso a loro viene chiesta solo la fedeltà.
Io non chiederò mai la fedeltà. Non essendo un aziendalista classico, così come non sono altruista, bensì un individualista, non sono nemmeno per la fedeltà. La crescita aziendale è dunque il riflesso della mia crescita professionale. Una persona "normale", se non è proprio un imbecille, mira al suo bene. E, mirando al suo bene, è verosimile faccia il bene anche dell'azienda. Io vengo alla mattina e faccio il mio lavoro perché mi piace farlo bene. L'unica delusione non è in quello che faccio, ma in una certa improduttività di quel poco che semino. Un po' forse è dovuto alla mia incapacità di trasmettere. Il principio della responsabilità si può percepire anche male: può sembrare arroganza, oppure un lasciare che gli altri si arrangino. Spesso le persone pensano che meno fatica e meno rischio corrono e meglio è. A me piace rischiare in proprio.


Il rischio è fondamentale per la riuscita.

Rispetto all'impresa la banca gioca un ruolo molto importante, perché il consulente bancario deve essere interlocutore rispetto all'imprenditore.

Dovrebbe vendere consulenza, e non solo denaro. Dovrebbe essere un partner. Io dico che per dare consulenza, bisogna avere cultura, cultura della comunicazione e non solo tecnologie per la comunicazione: possiamo avere fax, e-mail che arrivano in un istante, ma se non ci sono i contenuti... E qui è un fatto di cultura con la "C" maiuscola. Vede, è un circolo che si chiude. Purtroppo, si è investito tanto in tecnologia e niente in cultura.

Spesso gli imprenditori ripetono che non hanno tempo per leggere. Quali sono i libri che lei ha ritenuto essenziali per la sua formazione, per il suo percorso?
Io sono un lettore pigro. Ho una lettura sofferta, come ho una scrittura sofferta. Uscendo dai libri scolastici, non saprei citare un libro importante. Leggo tanti gialli: Agatha Christie, Gardner (l'autore di Perry Mason), Ellery Queen. Prediligo il legal thriller, perché lo leggo meno faticosamente, vedo una certa sceneggiatura... Ho bisogno di questo tipo di lettura. L'ascolto però mi risulta meno faticoso: per radio ascolto i dibattiti, ascolto volentieri anche i convegni. Mi piace ciò che mi sorprende e, in tal senso, ho apprezzato molto Il miglio verde di Stephen King, che è un libro poetico. Devo trovare ritmo e poesia nei libri. Leggerò il libro di Sini, perché vi ho letto delle frasi sorprendenti. Se lo ascoltassi, potrei andare avanti per ore. In generale, un argomento tosto e importante, se lo seguo con l'orecchio, oltre che con l'occhio... lo seguo per bene. Pensando ai libri importanti per la mia formazione devo tornare ai libri di scuola. Mi ricordo alcuni brani, alcuni principi etici letti in un libro di diritto penale del professor Leone, l'ex presidente della Repubblica. Illuminante, mi ha formato. Prima ancora mi ha formato Mathieu, la sua storia della filosofia. Ho letto Il Principe di Machiavelli.


La più bella lettura del Machiavelli l'ha fatta Verdiglione, bellissima. Riprendendo tutti i brani. Machiavelli è sempre stato bistrattato.

Bisogna cominciare a pensare a Machiavelli anche come scrittore: a me piaceva anche come scriveva, il suo stile. Mi ha formato di più il teatro. Parliamo di Pirandello o Shakespeare: sono stato folgorato nel vedere le loro opere. Il gioco delle parti, Così è se vi pare... Pirandello l'ho anche letto. Ho letto anche Pavese, ma non ha lasciato traccia. Di Pirandello ho letto diverse sceneggiature, per esempio quella di Sei personaggi in cerca di autore... Lei mi dirà che non è un libro... In realtà è schematico, dà ritmo.

È un luogo comune credere che la lettura sia prendersi il tomo e leggersi Guerra e pace. La lettura è un percorso che ciascuno si costruisce anche attraverso i quotidiani, i libri di vario genere. L'importante è lo statuto intellettuale. La lettura non è per immagazzinare, o per dire di aver letto.

A me piacerebbe essere un consumatore di libri. Infatti con i miei figli insisto: vorrei che lo fossero. Però con i figli non va bene insistere. Se si insiste, poi fanno l'esatto contrario. Del resto come farei io: io sono un bastian contrario.

 

Pordenone, 10 dicembre 2002

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